Die Grenzen des Taylor’schen Management

Mit Veröffentlichung von The Principles of Scientific Management ¹ im Jahr 1911 propagierte Frederick Taylor eine Idee, die die spätere Entwicklung des Managements noch eingehend beeinflussen würde. Ausgangspunkt des durch ihn geprägten Scientific Management war der Versuch, auf Basis der Ergebnisse von Zeitstudien, die Produktivität menschlicher Arbeitsprozesse zu steigern. Im Kern seines Konzeptes fordert Taylor dazu eine klare Trennung zwischen Managern als denkende Entscheider und Mitarbeitern als gehorsame Ausführende der aufgetragenen Aufgaben. Neben dieser hierarchischen Trennung ist zudem die funktionale Teilung in Form von starker Spezialisierung und Zentralisierung der Arbeit wesentliche Komponente des Taylorismus. Was zunächst noch auf weniger Widerspruch stieß und in den trägen Märkten des Industriezeitalters zum standardmäßigen, erfolgreichen Managementmodell wurde, birgt in heutigen, komplexeren Märkten allerdings einige Risiken.

 

Die Lücken des Scientific Management

In seinem Buch Organisation für Komplexität spricht Nils Pfläging im Zusammenhang mit der Umsetzung des Taylorismus von drei system-immanenten Lücken. Diese Lücken führen trotz Taylors Absicht der Effizienzsteigerung zu dem sehr gegenteiligen Effekt der Verschwendung, da sie weder der Wertschöpfung, noch Kunden oder Mitarbeitern tatsächlich nützen.

 

  1. Die soziale Lücke

Die hierarchische Teilung zwischen Managern und Arbeitern und die damit einhergehende Kontrolle der einen Gruppe über die andere, führen zur Vernachlässigung sozialer Prozesse und der Ersetzung dieser durch Management by Numbers.

  1. Die funktionale Lücke

Durch die funktionale Trennung der Arbeitsaufgaben sind einzelne Personen nur noch für sehr spezifische Teilbereiche verantwortlich, die zuvor hierarchisch koordiniert und vorstrukturiert wurden.

  1. Die zeitliche Lücke

Die zeitliche Lücke ist nun die logische Konsequenz aus der Teilung planender und ausführender Tätigkeiten, ein Problem das im englischen auch unter dem Begriff Knowing-Doing Gap bekannt ist.

 

Die neuen Anforderungen komplexer, dynamischer Märkte

Während der Taylorismus im Kontext raren Wettbewerbs auf weiten Märkten um 1900 noch die perfekte Lösung lieferte, brachten bereits die 1970er Jahre eine Vielzahl neuer Herausforderungen wettbewerbsintensiverer, globaler Märkte mit sich. So forderten die zunehmende Komplexität und Dynamik der Wertschöpfung einen Einsatz menschlicher Problemlösungskompetenzen und kommunikativen Austauschs, der mit dem Taylor’schen Managementmodell kaum mehr vereinbar ist.

Pfläging definiert Komplexität als, aufgrund ihrer menschlichen, veränderlichen Bestandteile, unvorhersehbar. Damit unterscheiden sich komplexe Marktumfelder ganz wesentlich von solchen, die lediglich kompliziert und damit zumindest kontrollierbar und vorhersagbar sind. Aufgrund dieser menschlichen Komponente beschreibt Pfläging auch den Menschen als „das einzige »Ding« auf der Welt, das zum Umgang mit Komplexität fähig ist“ ². Genauer geschehen muss der gelungene Umgang mit der Komplexität aktueller Märkte einerseits in Form der erneuten Zusammenführung von Denken und Handeln und andererseits durch die Auflösung strikt voneinander getrennter Zuständigkeitsbereiche, die es ermöglicht, das System als Ganzes zu betrachten und in der Interaktion seiner Teile zu überarbeiten. Für die letztlich erfolgreiche Überführung von Wissen in Aktion sind Kommunikation und Kooperation zwischen allen Beteiligten essenziell.

Obwohl also klar ersichtlich wird, wieso die einst zielführende Taylor’sche Managementlehre in modernen, dynamischen Märkten als äußerst unzeitgemäßes Konzept verstanden werden muss, lassen sich doch noch immer erstaunlich viele Parallelen der Annahmen Taylors zu dem Verständnis und der Lehre des heutigen Managements aufweisen. Das sinnvolle Erlernen eines kontextuell angepassten Verhaltensrepertoires scheint hingegen bisher häufig vernachlässigt. Um den Herausforderungen komplexer Marktumfelder allerdings gerecht zu werden und langfristig erfolgreich zu arbeiten, gilt es, den Spalt zwischen steuernden und ausführenden Tätigkeiten zu schließen und soziale Prozesse zwischen den Zuständigen wieder zu stabilisieren.

Klassische hierarchische Unternehmensorganisationen, die dem „Command-and-Control“-Paradigma folgen, werden es also zunehmend schwer haben, in den ubiquitären, komplexen Marktumfeldern zu bestehen. Der klassische, dominante Boss muss vom authentischen und kommunikationsfähigen Leader mit ausgeprägten sozialen Kompetenzen abgelöst werden, um eine aus hochgradig autarken Zellen bestehende Unternehmensorganisation zu orchestrieren.

Die Umgestaltung von Unternehmen benötigt deshalb einen entsprechend gestalteten Veränderungsprozess, der nicht mehr nur „top-down“ designed und verordnet wird, sondern das Unternehmen als Ganzes mit einbezieht.

 

[1] Frederick, T. (1911). The principles of scientific management. New York: Harper Bros, 1911, Seiten 5-29

[2] Pfläging, N., & Steinmann, P. (2018). Organisation für Komplexität: wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht (4. Auflage). München: Redline Verlag, Seite 17

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