Die Grenzen der Disruption

Inflation der Disruption

Disruption ist das Zauberwort, Disruption ist die Lösung, wir müssen alle disruptiv sein, um in Zukunft zu überleben. Ganze Branchen verwenden eine nicht unerhebliche Menge an Energie darauf, mit Change-Management Initiativen Organisationen auf Disruption und disruptive Innovationen zu trimmen.
Die Frage ist jedoch, ob das überhaupt zielführend sein kann. Oder ist es vielmehr der Versuch mit geballtem „Management“ Know-How etwas zu „managen“ und zu beeinflussen, das garnicht „gemanaged“ werden kann?


Disruption ist eine Beobachtung

Als Clayton Christensen sein Buch „The Innovator’s Dilemma“ veröffentlichte, war das die Zusammenfassung von langjähriger Forschung und Beobachtung. Zugegebenermaßen mit ziemlich einschneidenden und erhellenden Erkenntnissen. Jedoch ist auch hier zu beachten, dass es sich dabei um eine deskriptive, also beschreibende, Arbeit handelt.

Wie sooft, neigt man auch in der Betriebswirtschaftslehre dazu die Gleichung

Deskriptiv = Normativ

aufzustellen.

Richtiger ist jedoch eher eine andere Gleichung.

Es gilt:

Deskriptiv + Kontext x Brains = Normativ

Und es gilt selbstverständlich „Punkt vor Strich“.

Hieraus folgt jedoch, dass der größte Hebel bei der Berücksichtigung des Themas Disruption in der Berücksichtigung des konkreten Kontexts und der beteiligten Menschen liegt.


Disruption entsteht organisch

Die Tatsache, dass Clayton Christensen Disruption beobachten konnte, beweist, dass sie einfach da ist. Das heißt, sie ist organisch entstanden und nicht aufgrund bewussten Handelns.

In der logischen Folge macht es also weniger Sinn sich damit zu beschäftigen, welche Maßnahmen ergriffen wurden, um disruptive Innovationen „herzustellen“, als sich das Umfeld anzuschauen, aus dem sie entstanden sind.


Um zu disruptiver Innovation zu kommen, müssen wir schauen, was den aktuellen Organisationen fehlt.

Offensichtlich sind Organisationen, die keine disruptiven Innovationen hervorbringen nicht NICHT dazu in der Lage, sondern NICHT MEHR in der Lage dazu.

Die Gründe hierfür sind darin zu suchen, wie sich Unternehmen entwickeln. Der Fokus eines Unternehmens geht im Laufe anfänglicher Erfolgssuche bei Gründung, nach seiner Etablierung immer mehr in Richtung Management zur Misserfolgsvermeidung. Dies ist nicht zu kritisieren. Immerhin ist die Sicherung des Fortbestands eines Unternehmens eine seiner gesellschaftlichen Aufgaben. Aber Misserfolgsvermeidung ist eben kein Konzept, um innovativ im Sinne der Disruption zu sein.

Es sind dem Unternehmen also „alte Tugenden“ abhanden gekommen und will man wieder in der Lage sein, „markterschaffende“ Innovationen hervorzubringen, muss man sich zurückbesinnen.

Hier kann man von Unternehmen lernen, die sich aktuell auf der „Erfolgssuche“ befinden – landläufig heute „Start-ups“ genannt. Hier findet man die alten Tugenden wieder, die man benötigt, um voranzuschreiten. Und dabei wird man sehr wahrscheinlich auf bestimmte Effekte stoßen, die einen daran zweifeln lassen, ob „klassisches Management“ eigentlich hilfreich ist, um Probleme zu lösen.

Nils Pfläging stellt den Ursprung eines Hauptproblems moderner Unternehmen in seinem Buch Organisation für Komplexität ziemlich prägnant dar.

Die Taylorsche Trennung von ausführenden und planenden Tätigkeiten stellt er als nur temporär haltbares Paradigma für eine Unternehmensorganisation dar, das jedoch heutzutage nichtmehr zeitgemäß ist.

Betrachtet man nun wieder die Start-ups als Untersuchungsobjekt für erfolgreiche Unternehmen, die disruptive Innovationen hervorbringen, stellt man dort fest, dass in der Regel keine Taylorsche Organisation vorherrscht.

Das mag zwar kein eindeutiger Beweis sein, jedoch ein starker Hinweis darauf, dass mangelnde Innovationskraft vor allem in der Organisation, der Anordnung der Ressourcen und vor allem der Gestaltung der dispositiven Prozesse („Management“) geschuldet ist.


Less Management, more Execution

Manchmal ist weniger eben mehr und, um den Kreis zu schließen: Ja, klassisch verstandenes „Management“ ist oft eher der Ursprung der Probleme und nicht die Lösung.

Das heißt nicht, dass es hier um Anarchie geht… es geht um „hands-on“ Attitüde – das heißt das Denken und Tun in Personen zu bündeln, die das gleiche Ziel verfolgen und entscheidungs-  und umsetzungsbefugt sind.

Dann ergeben sich disruptive Innovationen wieder ganz von selbst.

 

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Managing Director at roqsta digital transformation experts

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