Breaking-Up

Lösungsansätze zum aufbrechen rigider Strukturen und Neuorientierung der Organisation

Es war einmal

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor mit einem sehr guten – und vor allem einzigartigenProdukt mit nahezu keinem ernstzunehmenden Konkurrenten. Nehmen wir an, es wurde in den 60er Jahren des vorigen Jahrhunderts gegründet, also mitten im Aufschwung des Wirtschaftswunders.

Geld war da und das Geschäft lief fast wie von selbst. Mangels Alternativen rissen sich die Kunden um das Produkt. Die Produktion war über Jahre ausgelastet und die Sales Pipeline war gleichbedeutend mit einer immer länger werdenden Warteliste.


2016

Das Produkt wird immer weniger nachgefragt. Alternative Produkte und Digitalisierung entziehen dem Unternehmen die Grundlage für das Geschäft. Plötzlich muss man sich wieder richtig strecken, um an Kunden zu kommen. Vor allem sind die Alleinstellungsmerkmale und das, was den Bekanntheitsgrad der Marke ausmacht völlig in Vergessenheit geraten. Auch muss man wieder lernen, was es überhaupt heißt „Vertrieb zu machen“.

Demnach ist das bestimmende Thema „Veränderung“ und Veränderung macht Angst. Nach einer Veränderung ist vieles nicht mehr, wie vorher und, da ja niemand in die Zukunft schauen kann, weiß man nicht, was wird.

Nun haben sich aufgrund der „fetten Jahre“ Strukturen etabliert, die weniger am Leistungserstellungsprozess ausgerichtet sind. Oft sind diese Strukturen durch „Beförderung auf Basis der Betriebszugehörigkeit“ gewachsen. Konflikte bei Erfolglosigkeit wurden dadurch gelöst, dass Personen auf, manchmal auch neugeschaffene, Stellen „weggelobt“ wurden. Je nach Verdienst innerhalb des Unternehmens in der Vergangenheit rückten sie dann in die Geschäftsleitung auf. Nicht selten führt das zu einer aufgeblähten zweiten Führungsebene unterhalb der Geschäftsführung, in der viele „Mitglieder der Geschäftsleitung“ sitzen. „Mitglied der Geschäftsleitung“ ist hier meistens als Attribut zu sehen, das zwar der Hervorhebung der Bedeutsamkeit dient, aber disziplinarisch meist keinerlei Funktion erfüllt.

 

Die Folge

Bei den nun vor dem Unternehmen liegenden Notwendigkeiten zur Veränderung ist solch eine Struktur jedoch sehr schwierig. Es reden unglaublich viele Personen mit, unter denen es normalerweise einen harten Kern der Bewahrer gibt, der einem eher kleinen Kreis von Personen gegenübersteht, die Veränderung willkommen heißen würden.

In einer lösungs- und ergebnisorientierten Kultur ist dies in der Regel kein Problem. Hier sind Konflikte, so unangenehm sie auch sein mögen, der Herstellung von Konsens bezüglich des zukünftigen Weges förderlich. Jedoch lässt sich bei Strukturen, die in dem beschrieben Umfeld gewachsen sind feststellen, dass es oft um Befindlichkeiten und manchmal auch Eitelkeiten geht. Solchen Organisationen fällt es schwer, sich den Notwendigkeiten der vor ihnen stehenden Veränderungen anzupassen. Meist wird auch evident, dass Verantwortlichkeiten, gar nicht so klar sind, wie sie zunächst zu sein scheinen.

Das Problem mit der Verantwortung bringt ein Zitat eines befreundeten Beraters sehr treffend auf den Punkt. „Verantwortung kann man nur übernehmen, nicht delegieren“.

Die Folge sind oft sehr langwierige Diskurse, die meist nur wenig verbindlich und auch nicht ergebnisorientiert geführt werden, weil kaum jemand Verantwortung übernehmen möchte. Und jene, die Verantwortung übernehmen würden, bekommen sie dann aber nicht übertragen, weil man dadurch ja Macht abgeben würde und nichtmehr mitreden dürfte.


Also was tun?

In solchen kritischen Phasen der Veränderung ist es von Vorteil, wenn die über der „Geschäftsleitung“ sitzenden Geschäftsführer Führungsstärke beweisen und die Notwendigkeit der Veränderung oben auf die Agenda setzen. Hierzu gehört auch ein klarer Plan, wie man gedenkt die ersten Schritte im Veränderungsprozess anzugehen und bis wann welches nächste Ziel erreicht sein soll.

Ist dies geschehen, gilt es die Geschäftsleitung (zweite Führungsebene) mit in die Pflicht, bzw. in die Verantwortung, zu nehmen. Das bedeutet, dass der aufgezeigte Weg der Veränderung von jedem mitgetragen wird und verbindlich ist.

Da Lippenbekenntnisse meist leicht abzugeben, aber ebenso schnell vergessen sind, bediene ich mich in solchen Situationen einer einfachen Maßnahme, um Verbindlichkeit herzustellen: Die Vereinbarungen werden auf einem einfachen Flipchart dokumentiert und im Nachgang bitte ich die Beteiligten eigenhändig ihre Unterschrift darunter zu setzen. Das Flipchart wird dauerhaft aufgehoben und für jeden einsehbar aufgehängt. Dieser „Lakmustest“ funktioniert hervorragend. Durch die Bitte um Unterschrift, kann man sehr genau feststellen, wer wirklich überzeugt ist und, wer noch Zweifel hegt. Diese Zweifel müssen direkt im Nachhinein noch einmal adressiert werden, aber immer mit dem Ziel sie auszuräumen, nicht aber wieder zurück zu rudern und den Veränderungsprozess an sich in Frage zu stellen.


Ans Eingemachte

Sind die Zweifel ausgeräumt, hat man eine solide Basis, um auch unpopuläre Fragestellungen und Aufgaben zu diskutieren. Und ein Punkt – seien sie versichert – wird sein, die gegebene Führungsstruktur in Frage zu stellen. Man kann Probleme nicht mit den Mitteln lösen, durch die sie entstanden sind. Deshalb ist es wichtig Veränderungsprozesse nicht unten an der Basis zu beginnen, sondern „von oben“ durch die Organisation diffundieren zu lassen.

Ein Geschäftsführer eines größeren mittelständischen Unternehmens brachte es in seiner Präsentation zum Thema:
„Strategieumsetzung“ in drei Stufen auf den Punkt:

Strategie  Organisation  Umsetzung

Jede Umsetzung einer neuen Strategie bedingt eine daran angepasste Organisation, die diese dann zur Umsetzung bringen kann. Genau an dieser Stelle wird oft Zeit verschwendet. Man versucht, um Widerstände der oberen Führungsebenen zu meiden, mit der gleichen Organisationsstruktur direkt die „neue“ Strategie umzusetzen.

 

Konflikte, Problematiken und Widerstände bei der Veränderung der Führungsriege

Man tut also gut daran, sich erst etwas mehr Zeit zu nehmen, die Strategie durch die passende Organisation zu manifestieren. Dies sollte aber in einem definierten Zeitraum geschehen und ein „moderierter“, „gesteuerter“ Prozess sein (Also ein „Projekt“). Es ist vorteilhaft, so ein Projekt durch externe Berater zu steuern und umzusetzen, um bestmöglich mit Befindlichkeiten und Eitelkeiten in den hier beschriebenen Strukturen umzugehen.

Es gibt nun verschiedene Wege so einer Situation zu begegnen:

Eine Möglichkeit ist es, zusammen mit den Unternehmenseigentümern „überflüssige“ Personen nach der Festlegung der neuen Organisationsstruktur mit hohen Abfindungen und unter Zerrüttung langjähriger Beziehungen gehen zu lassen. Eine solche Vorgehensweise kann jedoch weitreichende Folgen, wie sinkende Loyalität, höhere Fluktuation, oder noch schlimmer, Kündigungen von Mitarbeitern, haben. Genau so etwas kann sich ein Unternehmen, das in seiner Existenz bedroht ist, in dieser Situation überhaupt nicht leisten.

Alternativ kann man die Struktur auch dadurch bereinigen, dass Mitglieder der Geschäftsleitung von Verantwortungen befreit und sie auf eine niedrigere Ebene mit begrenzterem Aufgabengebiet gesetzt werden. Das kommt jedoch einer Degradierung und Bestrafung gleich und die Auswirkungen auf diesen Mitarbeiter, sind nicht zu unterschätzen. Auf jeden Fall ist mit großer Loyalität nichtmehr zu rechen.

Leider hat sich, insbesondere auch in Deutschland, ein bestimmtes Modell von „Erfolg“, „Ruhm“ und „Ehre“ etabliert. Es existiert nämlich häufig immer noch die Vorstellung, dass Erfolg sich durch den Titel auf der Visitenkarte ausdrückt. So werden Leute, die bisher ihren Job liebten und darin hervorragend waren, plötzlich in eine Führungsposition befördert, weil sie so gut sind und dann lässt plötzlich ihre Leistung nach. Sie fühlen sich nicht mehr wohl und werden unzufriedener und gestresster. Aber der Weg zurück ist verbaut. Wie würde es denn aussehen, wenn man plötzlich wieder freiwillig einen, im klassischen „Erfolgsbild“, geringer wertigen Job machen würde? Ausgenommen der Meinung anderer Leute, kann es bei den Betroffenen selbst zu Selbstzweifeln oder Minderwertigkeitsgefühlen kommen, weswegen sie ihr Zurücktreten als Scheitern wahrnehmen würden.

 

Eine von uns favorisierte Alternative manifestiert sich ebenfalls in unserem „recycling“ Paradigma

Wir glauben, dass viele Personen in Organisationen nicht an den Stellen eingesetzt werden, an denen sie richtig „performen“ könnten. Stattdessen machen sie einen Job, für den sie nicht geeignet sind. Um Seiteneffekte, wie Angst, innere Kündigung und Loyalitätsverlust zu umgehen, kann allerdings ein Weg gefunden werden.

Die Herangehensweise ist, diese unterliegenden Themen in den Reorganisationsprozess mit einfließen zu lassen und die Beteiligten in die Lage zu versetzen, eine alternative Sichtweise auf eventuelle mögliche Positionen im Unternehmen zu gewinnen. Das heißt, die Beteiligten selbstreflektiv ihre Potenziale erkennen zu lassen, sie aber auch zu lehren, ihre „Schwächen“ zu akzeptieren, ohne es gleich als Scheitern wahrzunehmen. Gleichzeitig soll auch das Umfeld auf eine andere Wahrnehmung eingestimmt werden, um mittel- und langfristig eine andere Unternehmenskultur bezüglich des Umgangs mit Stärken und „Schwächen“ und insgesamt der Wertschätzung von Kollegen und Mitarbeitern zu etablieren. Auch in diesem Prozess kann es jedoch vorkommen, dass einzelne Personen aus dem Führungskreis das Unternehmen verlassen müssen. Sei es deshalb, weil ihre Fähigkeiten in Zukunft im Unternehmen nichtmehr in diesem Ausmaß benötigt werden, oder weil sie sich nicht auf den Veränderungsprozess einlassen wollen.

Der signifikante Unterschied ist, dass selbst diese Entscheidungen, durch den potenzialorientierten Reorganisationsprozess, schlüssig argumentiert werden können und auch dem Betroffenen transparent gemacht werden. Dann wird die Entscheidung auf einer soliden gemeinsamen Basis getroffen und beide Seiten können, ohne das Gesicht zu verlieren, getrennter Wege gehen.
 

Und sie lebten glücklich bis an ihr Lebensende

Ewiges Glück kann auch diese Vorgehensweise nicht versprechen. Schließlich ist sie nur der Anfang. Ist aber solch eine Struktur etabliert, sind für eine erfolgreiche Umsetzung der neuen Strategie die Weichen gestellt.

Der größte Vorteil besteht darin, dass die „ability-to-execute“ der Organisation sichergestellt wird, weil die Führungsebene am gleichen Strang und vor allem in die gleiche Richtung zieht. Außerdem bleiben Mitarbeiter, wenn auch in neuer Position, mit ihrem Know-How erhalten und sie sitzen an einer Stelle an der sie ihre optimale Leistung abrufen können.

Der Extraaufwand, etwas länger im Veränderungsprozess der Organisation zu verharren, zahlt sich hinterher in der wesentlich zügigeren Operationalisierung der Maßnahmen aus. Darüber hinaus wird das Vertrauensverhältnis innerhalb der Organisation gestärkt.

Wir von roqsta unterstützen Sie gerne bei der Planung, Moderation und Durchführung Ihres Projektes.

 

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Managing Director at roqsta digital transformation experts

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